INTRODUCCIÓN
Integración completa entre obra y fabricación mediante la optimización de los flujos de trabajo, la reducción de ineficiencias, mejor planificación y digitalización.
SOBRE LA EMPRESA
Jacar Navarra es una empresa del sector de la construcción especializada en la rehabilitación de fachadas y envolventes térmicas. Con cerca de 50 años de experiencia y sede en Pamplona, esta empresa familiar se encuentra en continuo crecimiento gracias al desarrollo de nuevas líneas de negocio. Ha consolidado su posición de liderazgo en la rehabilitación de edificios gracias su capacidad técnica y humana, su compromiso con la sostenibilidad y su orientación al cliente.
CONTEXTO DEL PROYECTO
En construcción, donde cada obra es distinta, diferenciarse de la competencia con nuevas metodologías y la estandarización del trabajo no resulta fácil. Sin embargo, Jacar decidió innovar con esta estrategia. En obra, apostó por tecnología y método, con la aplicación de BIM, escaneado de fachadas, formación y una metodología de ejecución más estructurada, con el objetivo de reducir drásticamente los plazos de entrega y garantizar una calidad diferencial en sus proyectos, con un enfoque propio de empresas mucho mayores.
El siguiente paso fue natural: fortalecer la organización internamente para que las operaciones en fábrica evolucionaran al mismo ritmo que el crecimiento del negocio. En junio de 2025, Jacar emprendió un proyecto de desarrollo industrial para convertir la operativa interna de sus instalaciones en una verdadera fábrica industrializada visual, medible y conectada con la obra, capaz de añadir valor diferencial al negocio. Con el acompañamiento de ACMP, se implantó una combinación de metodologías de mejora que le ha permitido ganar control, coordinación y fiabilidad en el flujo pedido–entrega de cada proyecto y reducir el coste de la urgencia y la replanificación.
PUNTO DE PARTIDA
El diagnóstico inicial mostró que, si bien las obras ya operaban con herramientas y rutinas avanzadas, las instalaciones aún no funcionaban como un centro de producción con gestión industrial. La operativa diaria se traducía en deficiencias y limitaciones, comunes en muchas pymes:
- La planificación no siempre reflejaba con precisión el estado real de los pedidos ni la carga de trabajo.
- Información procedente de fuentes dispersas (llamadas, emails, mensajes).
- La coordinación se apoyaba en esfuerzos individuales no en un sistema robusto, dando lugar a replanificaciones, llamadas para conocer la situación de los pedidos, esperas y estrés permanente.
Había que redefinir el papel de la planta, de apoyo reactivo a eslabón clave del valor al cliente. En un sector tradicionalmente menos estructurado en procesos, industrializar la planta significaba introducir disciplina operativa, flujos definidos, trazabilidad y gestión del día a día mediante indicadores y reuniones breves.
eficiencia y control real de los procesos
Se busca una total transparencia del pedido de principio a fin, mejorar la coordinación con obra y reducir despilfarros, manteniendo la flexibilidad propia del trabajo por proyectos.
RETOS
- Cerrar la brecha entre la gestión en obra y la fábrica en términos de eficiencia, planificación y digitalización (sincronización de necesidades y urgencias).
- Visibilizar el estado de cada pedido para toda la organización en tiempo real, permitiendo su seguimiento y la notificación de incidencias o actualizaciones (llamadas, esperas, retrasos e interrupciones).
- Mejorar la coordinación del plan de entregas y la gestión de los medios de producción (mecanizado) y transporte.
- Replantear los flujos de materiales y espacios para un trabajo más continuo, con criterios de seguridad, ergonomía y logística interna.
- Formar e implantar 5S y estándares visuales en las zonas, manteniendo en el tiempo la disciplina y la comprobación de estándares.
- Establecer un sistema de gestión operativa y control de KPI sostenible.
- Desarrollar competencias y cultura de mejora continua para mandos intermedios: mantenimiento de estándares, organización de reuniones y acciones correctivas.
- Ajustar el organigrama para que roles y responsabilidades acompañen al nuevo sistema.
Solución
- El despliegue combinó herramientas visuales, digitales y participativas, junto con formación práctica y la participación activa de dirección y el personal.
- Análisis del flujo de valor (VSM) y logigrama del proceso pedido-entrega.
- Revisión del sistema de planificación y evolución a un modelo flexible y visual (Kanban/Agile).
- Centralización de la entrada de pedidos de obra en un único canal.
- Implantación de Kanban digital: seguimiento visual del avance del pedido en tiempo real y en movilidad. Monitorización de producción.
- Diseño del futuro layout de la planta: flujos de producción mejorados, reorganización de los espacios y medios de produción, nuevas rutas.
- Taller Kaizen 5S en áreas piloto de mecanizado.
- Puesta en marcha del sistema GIC: reuniones periódicas y gestión por indicadores de seguridad, calidad, servicio y coste.
- Formación en competencias de mejora continua para mandos intermedios y jefes de obra.
- Reorganización del equipo: organigrama adaptado a las nuevas necesidades industriales de Jacar.
Reducción del tiempo de gestión de pedidos
80%
Reducción del plazo de entrega real a obra
25%
Visibilidad de los pedidos en tiempo real
100%
Reducción del número de replanificaciones
30%
Reducción de stocks innecesarios
40%
Áreas piloto 5S puestas en marcha
4
Plan de mejora cadena de suministro
1
INDUSTRIALIZAR EL SECTOR DE LA REHABILITACIÓN
«Nuestro objetivo es trabajar con la máxima eficiencia, sin estrés innecesario, tener control total sobre los plazos y que la cadena de suministro no pare. Esto implica no sólo mejorar los procesos sino además profesionalizar la organización».
Miguel Ángel Jiménez, gerente en Jacar Navarra
«Ahora podemos anticiparnos, priorizar los trabajos, tener la trazabilidad del estado real de los pedidos y dar mejor servicio a las obras. Nos da seguridad y tranquilidad para cumplir los plazos con el cliente».
«Partíamos de un almacén de gran volumen, que suponía una cantidad importante de inventario inmovilizado. Ahora destinamos ese espacio a la producción y personalización de revestimientos, que nos aporta mucho más valor».
«El equipo no sólo ha acogido los cambios con entusiasmo, sino que los ha hecho suyos: hoy no podrían trabajar de otra manera, aportan ideas y lo cuidan como algo que han visto crecer. Ver esa implicación, sentir que lo creado juntos es valioso, es muy gratificante».
«Escuchar a fondo la problemática del cliente, analizar los procesos e identificar los principales problemas, especialmente de comunicación, coordinación y eficiencia, es clave para después ordenar y mejorar los procesos.»
MIGUEL ÁNGEL GALÁN, Director de proyectos ACMP
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