5 obstáculos en la implantación de la mejora continua y cómo superarlos

La mayoría de empresas recurren a la ayuda externa especializada cuando necesitan mejorar sus procesos productivos, una vez que toman conciencia de sus problemas y no saben cómo solucionarlos.

Nuestra labor como consultores es guiar y apoyar al equipo durante el desarrollo del proyecto de mejora, aportando en cada momento las metodologías más apropiadas para eliminar los focos improductivos.

Lean busca la simplicidad, pero no es una metodología sencilla de implantar. Por ello, no es extraño encontrarse con dificultades ya desde el momento en que se ponen en marcha los primeros talleres de mejora. Estos que señalamos a continuación son puntos críticos comunes en los procesos de transformación Lean.

Liderazgo

Más bien, su falta. La dirección de la empresa tiene que convertirse en el principal espónsor del proyecto, sobre quien se va a apoyar el equipo de trabajo cuando surjan los problemas y haya que tomar decisiones. Su implicación como fuerza motora en el despliegue de las mejoras es un factor de éxito ineludible.

Participación de las personas que trabajan en el proceso  

Con frecuencia nos encontramos con el rechazo de los operarios a cualquier cambio en sus rutinas. La forma de solventarlo es involucrarlos en las actividades de mejora desde el principio, ya que no se puede iniciar ningún cambio en la forma de trabajar sin contar con las personas que después van a trabajar con dichos cambios.

Resistencia al cambio

Otras veces los operarios son los primeros que quieren cambiar porque ven los beneficios en la nueva forma de trabajar, y los encargados frenan el avance de la mejora. La pérdida del control o el miedo a salir de su zona de confort podrían ser la causa de esta actitud. Aquí es fundamental realizar actuaciones específicas para este colectivo – coaching, formación, reuniones individuales– que les ayude a creer en la mejora y comprender la necesidad de estandarizar al máximo los procesos

La implicación de la plantilla en el proceso de transformación es clave para lograr el éxito

Los departamentos soporte deben dar soporte

Cuando se implanta la gestión operativa diaria (GIC), esta se convierte en el motor de la producción. La reunión del GIC sirve para que el personal de producción y los departamentos soporte (mantenimiento, calidad, compras, logística, etc.) analice el cumplimiento de los indicadores de la jornada anterior, las causas de los desvíos y planifique las acciones correctoras.

Para una empresa de fabricación es vital que su plantilla sea consciente de que producción es el epicentro del negocio – el lugar donde se genera y se pierde el dinero – y que los empleados, sea cual sea su área, tienen que ejecutar en plazo las acciones de mejoras asignadas. De lo contrario, el trabajo planificado en la línea se resiente, los operarios se desmotivan, los problemas no se resuelven y, al final, la producción se ve afectada.

Las reuniones semanales del GIC entre técnicos y responsables de las áreas soporte (GIC 3) y de estos con el responsable de planta (GIC4) y gerencia (GIC 5) contribuyen a mantener vivo el espíritu de la mejora.

Compromiso a largo plazo

Superados estos baches iniciales, una vez que el personal de producción ya implicado, los responsables de los diferentes departamentos colaboran activamente en las reuniones del GIC y aportan soluciones a los problemas diarios, podemos toparnos con la indiferencia o desinterés del equipo directivo.

La realidad es que, si no hay una implicación genuina de dirección, se corre el riesgo de que a la larga el sistema de mejora se caiga y, peor aún, toda la plantilla se desmotive buscando culpables sin sentido.

¿Cómo puede dirección poner de manifiesto su compromiso con los procesos de fabricación? En este contexto, contamos con una herramienta muy útil llamada Kamishibai, que facilita al equipo directivo un contacto y conocimiento de primera mano sobre lo que ocurre en el día a día de la planta.   

Si esta etapa del despliegue de la mejora funciona, tendrá una repercusión positiva en los datos generales de producción, debido a que los costes por improductivos se reducirán. Pero, además, la motivación de toda la plantilla crecerá, y la organización estará lista para extender la mejora a otros departamentos:

En resumen, el éxito en el despliegue y mantenimiento de un modelo Lean va de la mano siempre de un cambio cultural en todas las esferas de la empresa, de dirección hasta los operarios.

Esto conlleva trabajar desde el principio, y fase por fase, todos los aspectos que afectan al personal, de manera especial los relacionados con la comunicación, la formación y la implicación.