La metodología Lean Productión es a menudo percibida como una técnica japonesa que resulta de difícil aplicación en las empresas occidentales. A menudo, es vista como una caja de herramientas y conceptos, que utilizados de manera más o menos improvisada produce relativamente buenos resultados, pero que se decaen en muy poco tipo debido al desánimo, ausencia de compromiso por parte de TODOS o falta de disciplina en el mantenimiento de las mejoras.
Hemos comprobado que la mayoría de las implantaciones que no han tenido éxito repiten el hecho de no valorar en su importancia el cambio cultural ( actitudes, comportamientos o principios) que resultan necesarios y deben producirse en el personal de la empresa, principalmente en la dirección y los mandos intermedios e indirectos.
Para tener éxito en la implantación y mantenimiento de la metodología Lean debemos trabajar desde el comienzo, y fase por fase, todos los aspectos que afectan de manera directa o indirecta al personal de la empresa; de manera especial los relacionados con la comunicación, formación e involucración, insisto, a todos niveles.
Alguno de los factores críticos de éxito que hemos encontrado en las implantaciones realizadas en diferentes sectores son los siguientes:
1.- El liderazgo e implicación de la dirección debe ser patente y visible. El apoyo a de ser real, sin ningún titubeo, ya que el proyecto tiene la consideración de ESTRATÉGICO.
2.- Las personas de la Dirección y mandos intermedios son los referentes del cambio, deben transmitir con su ejemplo los comportamientos lean y participar con energía en la eliminación de actividades sin valor añadido. También participarán en los talleres de implantación física de las mejoras en los procesos productivos.
3.- Los proyectos iniciales en la implantación de la metodología deben conseguir un éxito muy rápido, y presentar también resultados muy visuales que permitan comunicar al personal de la empresa las buenas prácticas implantadas. Además como actividad de comunicación, reducirá la resistencia de los empleados en los nuevos proyectos por falta de información.
4.- Los proyectos deben hacer énfasis en la acción como un valor o comportamiento a implantar en la “nueva” cultura Lean.
5.- Con el objetivo de que no se deterioren actividades implantadas en talleres o proyectos anteriores, desarrollaremos una sistemática de mantenimiento liderada e implantada por el personal del proceso que imposibilite la vuelta a las costumbres anteriores.
Como una buena práctica de motivación, conviene visitar empresas, cercanas física y culturalmente en las que se hayan desarrollado proyectos de implantación Lean similares. Estos benchmarking permitirán comprobar cómo han ido progresando en la consecución de la cultura Lean, sus avances, éxitos y retrocesos, recursos, calendario, dificultades, etc.
Algunas organizaciones realizan viajes a Japón. En muchos casos los resultados resultan realmente desalentadores, ya que la dificultad real que la empresa va encontrar no reside en la metodología, sino en la adecuación de ésta a la cultura actual de la organización y los cambios necesarios que debe realizar en el tiempo y en cada fase de implantación.
En los tiempos actuales en los que la competitividad de la empresa es vital para su supervivencia, tenemos la responsabilidad de ir mejorando la eficiencia de nuestros procesos e incrementado el valor añadido de los productos y servicios que presentamos a nuestros clientes, tenemos las herramientas adecuadas para hacerlo, ahora hay que pasar a la acción.
