Hoy en día, uno de los retos de las empresas es lograr la capacidad para adaptarse a los cambios del mercado y la demanda. Al margen de cómo se haya definido o acordado la organización del trabajo según convenio, esa flexibilidad necesaria pasa por la habilidad de la empresa para desarrollar y gestionar las competencias y la polivalencia de sus recursos humanos.
Pero primero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de polivalencia y policompetencia?
Podemos definir la polivalencia como la capacidad de una persona para realizar diferentes tareas similares dentro de un mismo entorno. Por ejemplo, que sea capaz de llevar diferentes operaciones de montaje dentro de una célula de fabricación, conducir distintas máquinas automáticas de la misma tecnología, montar una variedad de productos o, si se trata de una empresa de servicios, asegurar diferentes servicios.
La polivalencia permite a las empresas conseguir una mayor flexibilidad de cara a adecuar los recursos necesarios a la demanda en cada momento. Esto evita el asignar trabajo “ocupacional”, que es lo que ocurre cuando no se sabe dónde colocar al personal que no está cualificado para el trabajo requerido. Una situación que genera un despilfarro de sobreproducción o, peor aún, no contar con los recursos cualificados para responder a la demanda a riesgo de generar espera de los pedidos, retrasos o mala calidad.
Otro beneficio de contar con equipos polivalentes es que permite combatir la monotonía y mejorar la ergonomía en el entorno trabajo ya que se consigue reducir o eliminar los movimientos repetitivos y todas las consecuencias de dolencias tales como las TME (Trastornos Musculares Esqueléticos).
Por su parte, el término policompetencia se refiere, en un entorno industrial, a la capacidad para realizar tareas periféricas a la tarea principal. Como por ejemplo asumir tareas de calidad, mantenimiento, logística en un entorno de producción.
El desarrollo de las policompetencias en un marco de trabajo Lean favorece y busca la autonomía de los equipos en la resolución de problemas, el mantenimiento y la mejora los estándares de trabajo.
Una vez aclarados estos conceptos, hay que puntualizar que no se trata de que todas y todos sepan hacer de todo, sino de que la organización Lean sepa cómo gestionar la polivalencia y policompetencia del equipo para lograr su meta, que no es otra que responder en todo momento a la demanda de sus clientes con los recursos adecuados.
Desarrollo de la polivalencia y la policompetencia en una empresa Lean
En la práctica, y según nuestra experiencia en organizaciones de diferentes sectores, con el uso de la herramienta Matriz de polivalencia y Definición de recorridos de desarrollo de competencias, la mayor dificultad para las empresas es la de invertir ese tiempo inicial de formación, casi siempre formación interna, para luego lograr la flexibilidad y autonomía deseada.
Antes de abordar estas herramientas en una segunda fase de implantación Lean de creación de flujos, cabe recordar que en la fase previa, dedicada a la estabilización de los procesos, hemos implantado la cultura del estándar de trabajo y gestión visual/ 5S, lo que nos servirá de base para construir la polivalencia.
Visto que este trabajo necesita tiempo, ciertas rutinas y rigor en su gestión para lograr resultados, recomendamos empezar por definir y desarrollar primero la polivalencia de los recursos que permitirán lograr fácilmente la tan deseada flexibilidad. Decimos rutinas y rigor porque cuántas veces con la presión de los pedidos el plan de formación se aplaza o se acorta el acompañamiento con el “tutor”, lo que trae consigo el incumplimiento de los estándares, mala calidad y otros despilfarros más importantes.
Una vez establecido un cierto nivel de polivalencia podemos empezar a plantear la policompetencia, que requiere una gestión más global dentro de la organización.
Visto que se trata de realizar algunas transferencias de competencias entre individuos, y teniendo en cuenta el temor que puede suscitar en algunos la pérdida de “poder” o “autoridad”, será necesario plantear la solución futura entre todos los departamentos implicados.
Sobre todo, es importante comunicar al personal que lo que se pretende es lograr una mayor autonomía de los equipos para resolver problemas o situaciones de poca dificultad y reservar los recursos “expertos” para tareas que aporten valor añadido, con tiempo que dedicar a la mejora de los procesos.
Con una buena gestión de los recorridos de desarrollo de competencias lograremos un doble efecto:
- Motivar a nuestros equipos para que se vean capaces dar un mayor servicio a sus cliente ganando en autonomía.
- Focalizar los recursos “expertos” (las funciones soporte) en la mejora de los procesos y dar soporte a los equipos productivos con tareas de mayor valor añadido.
Llegados a este punto, con el personal ya formado en diferentes puestos similares (polivalencia) y habiendo adquirido otras competencias para una mayor autonomía (policompetencias), os preguntareis ¿cómo garantizamos que su nivel de ejecución de las tareas será el correcto y esperado?
Como sabéis, una organización se puede considerar Lean cuando es realmente capaz de situar a las personas en el centro. Me explico, apostar por la polivalencia y la policompetencia va más allá de tener una bonita matriz; se trata de posibilitar que se rote con frecuencia, todos los días o semanas, y así favorecer que los trabajadores pongan en práctica las diferentes tareas y competencias.
Por ejemplo, determinadas situaciones – absentismo, vacaciones o formación del personal- son ideales para cambiar y rotar a los equipos a fin de que mantengan su nivel de conocimiento de las tareas y productos.
Otra fórmula consiste en establecer un plan de rotación entre producción y logística, por ejemplo, para que las competencias específicas de aprovisionamiento sean practicadas con una frecuencia establecida y, de esta forma, cuando se requiera no haya que volver a formar a las personas.
También es útil que dentro del equipo se propicie el cambio, que no sea siempre la misma persona la que realice el automantenimiento (uno de los pilares del TPM), la evaluación de 5S o los controles de muestreo, por citar algunas tareas.
A modo de conclusión, la introducción de estas nuevas herramientas va a permitir a la organización desarrollar su capital humano y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, tanto externos como internos.
No obstante, el mayor cambio que experimentará con la introducción de un modelo basado en la polivalencia y la policompetencia será se deje de lado una cierta monotonía en la gestión por parte de los jefes de equipo o UAP (Unidad Autónoma de Producción) para empezar a gestionar entornos cambiantes, lo más ajustado a la demanda del cliente y anticipar futuros cambios internos de adaptación tecnológica o industria 4.0.
