En este artĆ­culo de opinión publicado en Diario de Navarra, nuestro compaƱero Carlos Achaerandio expone cómo la capacitación de las personas facilita la implantación de sistemas de gestión Lean Management y el cambio cultural.

La rapidez de los cambios que se estĆ”n produciendo en la sociedad, los clientes o el mercado hacen necesario y estratĆ©gico adaptar los sistemas de producción a los nuevos requerimientos con el objetivo de mantener la capacidad competitiva de la empresa. En este contexto, las personas adquieren un papel protagonista como conductores de las mejoras organizativas y productivas.El escenario global en el que operan hoy dĆ­a las organizaciones es sumamente competitivo y complejo. Al desafĆ­o que ha supuesto en las Ćŗltimas dĆ©cadas la pujante incorporación de las economĆ­as emergentes o el impacto de la revolución  tecnológica hay que sumarle la presión por satisfacer las expectativas de los clientes.El mercado demanda a un ritmo vertiginoso bienes y servicios que cumplan no sólo con el estĆ”ndar de calidad y sean seguros; tambiĆ©n exige productos que sean diferenciales y con un alto nivel de personalización.

Las probabilidades de subsistir en este ecosistema dependerÔn de la capacidad de la empresa para mejorar sus cotas de eficiencia. De alcanzar una producción mÔs Ôgil para cumplir a tiempo con los pedidos de los clientes y hacerlo al menor coste, aprovechando al mÔximo los recursos disponibles.

Mejorar la eficiencia de los procesos productivos

Como punto de partida en cualquier proyecto de mejora, la empresa tiene que plantearse si sus recursos y su actividad –productos, procesos y organización– estĆ”n correctamente enfocados desde el punto de vista de lo que pide el cliente. Un anĆ”lisis que tiene como objetivo detectar aquellas actividades que no aƱaden valor al cliente. Lo que se denomina despilfarros: demoras innecesarias, errores, stocks inĆŗtiles, reprocesos, etc.

Lo habitual es que una planta de producción no llegue al 5% de valor aƱadido. Trabajar eficientemente no significa trabajar mĆ”s sino ā€œatacarā€ a ese 95% que no aporta valor aƱadido.

Es esencial que sea la propia organización la que realice este anÔlisis internamente, contando siempre que se pueda con apoyo externo que actúe de guía en el proceso de reflexión y aporte objetividad, perspectiva y técnicas vÔlidas de anÔlisis.

La metodología de gestión Lean, que se basa en la idea de la creación de flujo para entregar el mÔximo valor empleando los mínimos recursos, aporta herramientas para detectar y eliminar o reducir estos despilfarros, siendo las propias personas de la organización quienes pilotan los proyectos de cambio.

Lean pone el Ć©nfasis en la participación de las personas, autĆ©ntico impulsor del cambio en la empresa. Por sĆ­ sólo, un proyecto de implantación Lean no garantiza que se logren los objetivos buscados. Lo que realmente tiene un impacto positivo –y asĆ­ lo experimentamos en muchas de las empresas con las que trabajamos– es lograr cultivar una mentalidad de mejora continua en cada empleado.

Un cambio sustancial para una organización en la que el desarrollo de individuos y equipos cobra especial relevancia.  De lo que se trata es de formar a las personas para que sean capaces de comprender quĆ© es lo que valora el cliente, para que aprendan a detectar lo que no aporta valor aƱadido y aplicar soluciones de forma autónoma.

Algunas consideraciones que son cruciales sobre la formación de las personas y los equipos:

  • El desarrollo de competencias debe considerarse una inversión estratĆ©gica ā€œrealā€ y, por tanto, alinearse con los objetivos de seguridad, calidad, servicio y costes de la empresa.
  • Cuanto mĆ”s prĆ”ctica es la formación, mĆ”s relevante es el aprendizaje. Apostamos por las metodologĆ­as basadas en el ā€œse aprende haciendoā€ a partir del uso de juegos de simulación que permiten aplicar los conocimientos adquiridos sobre algo tangible que se puede trasladar al puesto de trabajo.
  • Formación ligada a la acción y aplicable a corto plazo, a travĆ©s de procesos formativos mentorizados donde las personas trabajan y aprenden juntas en cuestiones reales sobre el terreno.
  • La formación debe extenderse a travĆ©s de todos los niveles del organigrama y a todas Ć”reas, las productivas y las transversales para evitar que se produzcan brechas que pueden dificultar las implantaciones en los procesos.

En conclusión, son las personas las que mejoran los procesos y no las herramientas o las técnicas. Cuanto mejor preparados estén los equipos, mayor serÔ su capacidad para resolver problemas y generar nuevas soluciones que contribuyan a aumentar la eficiencia.