Des centaines de livres et de conférences nous ont expliqué ces dernières années en quoi consiste «un leadership lean». Ces discours me paraissent généralement théorique, ce qui me surprend guère, vue que dans certains cas, ils sont présentés par des personnes ayant pas ou peu d’expérience concrète et vécu en première personne.
Après plus de 30 ans d’expérience personnel en implantation lean dans différentes entreprises de divers secteurs, dans un premier temps comme opérateur ouvrier, puis comme responsable industriel et enfin comme consultant, je me vois dans la possibilité de pouvoir identifier les facteurs clés du succès d’un leader lean:
1. Aller sur le Gemba (terrain de jeu). ). La valeur se créer sur le poste de travail d’une entreprise. Cela suppose passer du temps à observer et proposer un support constructifaux initiatives et actions d’amélioration.
2. Gérer visuellement. Cela consiste à vérifier d’une manière rapide et pratique l’état des lieux de la production et mettre en évidence les anomalies. Si le leader les ignore ou méprise, il enverra, de ce fait un message négatif que le problème n’est pas réellement important. Les personnes de l’équipe réagiront à ce que le leader voit comme importantet ils accepteront passivement ce qui n’est pas important.
3. Entrainer à ses équipes en leur faisant voir comment “observer et faire des essais pour améliorer les processus”. Cela, bien évidemment, demande d’avoir des habilités de communications et formation pour d’obtenir un fort niveau de motivation de notre personnel.
4. Se réunir tous les jours avec son équipe. Cela donne l’opportunité de revoir l’efficacité, résoudre des problèmes rapidement et planifier le jour suivant. Ces réunions doivent se réaliser devant et avec un panneau de gestion visuel et dans le même lieu de production de valeur.
5. Démontrer que le travail selon les standards est vitalpour obtenir nos objectifs de Sécurité, Qualité, Service et Coût. Si on veut que nos équipes suivent un processus standardisé, il est nécessaire de donner l’exemple commençant par le leader.
6. Penser en flux de valeur. Cela suppose regarder notre organisation comme nos clients ; C’est-à-dire comme une séquence de processus qui ajoute de la valeur à un produit ou service. Au contraire, si le leader se focalise à maintenir uniquement ces ressources à produire sans arrêt, il obtiendra seulement une augmentation des gaspillages (surproduction, stock, inefficacités, etc).
7. Mettre l’accent sur l’actionen s’appuyant sur des méthodes d’amélioration simples et efficaces, et comprises de tous. Le format A3, par exemple, peut-être un outil simple et correct pour l’amélioration des processus.
Nous avons tous des habitudes et comportements automatiques, mais nous devons et pouvons les changer. Pour cela nous devrons être constants et discipliné. La clé du succès pour développer et maintenir de bon automatisme de leader lean consiste à les répéter jusqu’à cela devienne une habitude.
Le fait de répéter ces habitudes et comportements lean va donner de la confiance à vos équipes et en donnant l’exemple vous gagnerez de la crédibilité en vers vos équipes comme leader lean.
