¿Cómo es un líder lean?

Cientos de libros y conferencias nos han explicado en los últimos años en qué consiste el “liderazgo lean”. Estos discursos suelen resultarme teóricos; lo que no me sorprende ya que en numerosos casos son expuestos por personas que no tienen experiencia en proyectos concretos relacionados con lo que presentan.

Tras más de 30 años trabajando en proyectos de implantación lean en empresas de diferentes sectores, primero como trabajador y después como consultor, creo poder señalar como factores críticos de éxito de un líder lean los siguientes:

1. Ir al Gemba (terreno de juego). El valor se crea en los puestos de producción de la empresa. Esto implica dedicar  tiempo a observar el proceso de trabajo y ofrecer apoyo constructivo  a las actividades de mejora.

2. Gestionar visualmente. Consiste en verificar de una manera rápida y práctica el estado de la producción y resaltar las anomalías. Si el líder pasa de largo y las ignora, manda a su equipo el mensaje de que los problemas no son realmente importantes. Las personas responderán a lo que ve el líder como importante y aceptarán pasivamente lo que éste no ve importante.

3. Entrenar a sus equipos enseñándoles a “observar y experimentar para mejorar los procesos”. Hacer esto implica adquirir habilidades de comunicación y formación para conseguir un alto nivel de motivación de los empleados.

4. Reunirse diariamente con su equipo. Esto proporciona la oportunidad de revisar el rendimiento, resolver problemas de forma rápida y planificar el día siguiente. Estas reuniones deben realizarse delante del panel de gestión visual y en las instalaciones de producción.

5. Demostrar que el trabajo estándar es vital para la consecución de los objetivos de seguridad, calidad, servicio y coste. Si se desea que la gente siga un proceso estandarizado, es necesario dar ejemplo empezando por el líder.

6. Pensar en flujos de valor. Supone ver la organización como la ve el cliente; como una secuencia de procesos que añaden valor al producto o servicio. Si por el contrario el líder se centra en mantener los equipos de producción a tope de funcionamiento, únicamente conseguirá aumentar los despilfarros (sobreproducción, stocks, ineficiencias…).

7. Poner el énfasis en la acción estableciendo metodologías de mejora sencillas y prácticas, entendible por todos. El formato A3, por ejemplo, puede ser una herramienta adecuada para la gestión de la mejora de los procesos.

Todos tenemos hábitos y comportamientos automatizados, pero podemos cambiarlos. Para ello necesitaremos constancia y disciplina. La clave para desarrollar y mantener unos buenos hábitos como líder lean consiste en la repetición hasta adquirir el hábito. Esta repetición generará confianza en el equipo y además el ejemplo incrementará la credibilidad del líder.