Santiago Velázquez, director técnico de Hortícola D’aucy y responsable del proyecto de implantación Lean en la empresa, nos explica en esta entrevista cómo se está desarrollado esta experiencia.
Hortícola D’aucy es una planta productora de conservas de verdura precocinada ubicada en la localidad navarra de Monteagudo y perteneciente a D’aucy, uno de los principales grupos de alimentación de Francia. En la actualidad, cuenta con una plantilla de cerca de 30 personas.
En 2013, el equipo directivo decide poner en marcha una iniciativa para implantar en la fábrica el sistema de gestión Lean Management que les ha permitido en este tiempo introducir un nuevo sistema productivo, incrementar la eficiencia de las líneas e implantar en toda la organización una cultura de mejora continua.
Un proyecto de transformación para el que han confiado en el equipo de ACMP, que ha aportado a las personas de Hortícola acompañamiento, guía y las herramientas necesarias para hacerlo posible.
En un primer momento, los esfuerzos del equipo responsable del proyecto se centraron en optimizar los procesos del departamento de mantenimiento a fin de mejorar la coordinación de éste con el área de producción y así cubrir las necesidades de las líneas. Simultáneamente se dan los primeros pasos para introducir las herramientas Lean, como las 5S, SMED y un modelo de reuniones operativas (GIC).
Conforme avanza el proyecto, las acciones diseñadas por el equipo consultor se orientan a mejorar y mantener los ratios de eficiencia, continuar con el despliegue de la metodología Lean, y extender el cambio cultural a todos los niveles del organigrama: dirección, mandos intermedios y personal de planta.
En la actualidad, entre otras actuaciones, se está trabajando en la definición de un sistema de mejora propio de Hortícola que podría ser implantado en otras fábricas del grupo.
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P: ¿Cómo se inicia la colaboración entre Hortícola y ACMP?
R: La colaboración surge en 2013 a raíz de mi participación en un curso organizado por el CNTA sobre Lean en la industria agroalimentaria. Primero acudí yo porque tenía la inquietud y luego, a la vista de los resultados satisfactorios de ese curso, fuimos contagiando esa visión y animando a participar al resto de personal de la fábrica, tanto al director de fábrica como al jefe de producción y al responsable de mantenimiento.
P: ¿Por qué os decidís a contar con la asistencia del equipo de ACMP? ¿Cuáles eran vuestros objetivos?
R: Cada área de la organización tenía un interés concreto para llevar a cabo el proyecto y encontramos el momento adecuado para que éste saliera adelante.
Desde la dirección tenían un objetivo muy claro, que era la mejora de los procesos de mantenimiento. Por su parte, las áreas de producción y mantenimiento buscaban mejorar la comunicación interna, la participación del personal y la eficiencia de los procesos.
Por lo que respecta a mi área, el motivo para poner en marcha el proyecto fue la evolución de la producción. Antes hacíamos producciones por campaña que fueron dando paso a producciones bajo demanda del cliente y teníamos que adaptarnos a la nueva coyuntura, a esa nueva forma de trabajar en la fábrica.
P: ¿En qué medida crees que se han cumplido los objetivos?
R: Desde mi punto de vista sí se han cumplido. Por un lado, se ha logrado la adaptación cultural que ha supuesto el cambio de trabajar por campañas a producir por pedidos en lotes más pequeños. Nos hemos adaptado, todo ello también apoyado en una inversión en maquinaria, no sólo de sistemas de gestión.
Los objetivos que se plantearon desde mantenimiento también se han alcanzado, quizás no con el alcance que se pensó en un principio, pero la evolución se dirige hacia el horizonte previsto.
Y en producción la gente participa, está involucrada en el proyecto y se siente parte interesada e importante dentro de la organización.
“Estamos muy satisfechos con el cambio cultural en la empresa.
Santiago Velázquez
Ahora la gente se implica y aporta nuevas ideas de mejora,
una media de cinco cada semana. La participación se ha democratizado”
P: ¿Qué dificultades habéis experimentado en este proceso?
R: Lo cierto es que se han vivido muchas dificultades, principalmente en lo que respecta a las relaciones personales, que ya venían de antaño y en momentos de crisis del sistema se cuestionan.
Además, por la falta de hábito o de disciplina nos cuesta sistematizar los encuentros del GIC [reuniones operativas periódicas para el mantenimiento de las mejoras]. Es un proceso que cuesta y tiene sus altibajos, con momentos buenos y otros que tienes que perseguir a la gente para que se involucre. Ocurre y supongo que seguirá ocurriendo.
P: ¿Pero ahora ya tendréis mecanismos para motivar e involucrar a la gente?
R: Sí, la gente se ha dado cuenta de que si eres disciplinado y cumples con lo que tienes que hacer, al final los resultados se obtienen. Si no, el sistema se resiente.
P: ¿Qué resultados concretos se han obtenido?
R: En cuanto a eficiencia, los primeros años tuvimos unos resultados muy satisfactorios con una mejora en torno al 5% y 6% en las diferentes líneas de producción, que se ha mantenido conforme el sistema ha ido madurando.
La participación de la gente no está cuantificada, pero el personal se siente importante dentro de la organización y participa mucho más a menudo. Lo hemos constatado a través de las mejoras que nos proponen, sobre todo en las reuniones diarias, de donde surgen una media de cinco ideas nuevas para hacer o mejorar todas las semanas. Y llevamos muchas semanas trabajando.
Estamos muy satisfechos sobre todo por el cambio cultural que se ha producido en las personas. Antes no participaban, no aportaban ideas salvo en casos muy contados o por gente que tuviera mucha confianza con nosotros que gestionamos la parte industrial. Ahora se ha democratizado. Hay más gente que aporte nueva ideas y que se anima a participar en los proyectos.
«Los ratios de eficiencia de las líneas
Santiago Velázquez
han mejorado hasta un 6%»
P: Desde tu punto de vista ¿Qué mejoras ha supuesto para la empresa y en vuestro día a día?
R: Sobre todo la capacidad de análisis. Cómo mejorar la capacidad de análisis. Cómo mejorar la capacidad de respuesta a las conclusiones que sacamos y la participación de las personas. Que las personas se sientan importantes, eso es un cambio cultural que nos ha dado una potencia que desde mi punto de vista nos hace más competitivos.
P: ¿Cuál ha sido la aportación del equipo consultor? ¿Cómo lo valoras?
R: Aparte de aportarnos las herramientas del sistema Lean que, o bien desconocíamos o no sabíamos cómo aplicarlas (5S, SMED, TPM o VSM…) nos han guiado por el camino correcto.
Nosotros en un principio nos planteamos la posibilidad de abordar la implantación del sistema Lean sin consultores, pero la experiencia nos ha demostrado que nos desviamos mucho del camino. Los consultores lo que hacen es guiarte dándote “collejas” para encauzarte en el camino correcto. Además no queríamos que las actuaciones se dilataran demasiado en el tiempo y con ayuda externa sería más eficiente, rápido y los cambios se percibirían de una semana para otra.
Otra aportación de los consultores ha sido apoyo para superar reticencia al cambio. El que una persona externa a la empresa te muestre nuevas ideas, métodos, perspectivas para trabajar no es lo mismo a que te lo diga alguien de dentro. La reticencia al cambio se dulcifica un poco, se favorece ese proceso de cambio.
P: En estos momentos seguís trabajando ¿Qué proyectos tenéis planificados a corto plazo?
R: Estamos trabajando en el proyecto de industrialización para la fabricación de una nueva gama de productos, luchando para mejorar ese proceso de industrialización en el que también éramos ineficientes. Supongo que costará como todo lo anterior. Hemos empezado en 2016 y continuaremos con la implantación en años venideros.
