Lean

Una de las máximas del pensamiento de la cultura lean alude a la importancia del gemba, término japonés para referirse al lugar donde se desarrolla la acción: en una fábrica, a pie de línea; en un área de servicios, atención al cliente, por ejemplo.

Según este principio, los responsables con “ADN lean” no gestionan desde los despachos, al contrario, pasan tiempo en la planta, conocen a fondo la realidad del trabajo y cultivan una relación cercana con sus empleados y empleadas.

En este sentido, adquirir un profundo conocimiento de los procesos con valor añadido es una de las tareas “obligatorias” de los miembros del equipo directivo.

Existen herramientas que facilitan esta labor, como por ejemplo el kamishibai, utilizada para evaluar las áreas de interés de la compañía. Esta metodología favorece ese acercamiento de dirección a las condiciones del trabajo en la empresa, y suspone vía para liderar el cambio cultural.

Para el operario, el kamishibai es un espacio para compartir necesidades.

El procedimiento es sencillo. Todos los responsables de las distintas áreas de negocio (gerencia, calidad, mantenimiento, mejora, recursos humanos, etc.) visitan con periodicidad diaria o semanal un área elegida al azar. El propósito de la visita es verificar el cumplimiento de los estándares y ayudar a sus propietarios a mejorar el proceso. El carácter aleatorio es importante ya que evita que el sistema pierda eficacia.

En estos encuentros se examinan los aspectos de mayor interés en cada momento en línea con la estrategia global de la empresa – calidad,  seguridad, servicio, estándares, productividad, etc. – y se identifican las posibles desviaciones y cómo resolverlas. Las acciones de mejora se canalizan a través del sistema de gestión operativa existente en la empresa, complementándose así ambas rutinas.

Conviene recalcar que la filosofía del kamishibai no es ir a la caza del fallo, sino crear unas hábitos que mejoren la comprensión del trabajo diario en planta para centrarse en las oportunidades de mejora. La herramienta sólo es útil cuando existe una voluntad real de dirección por comprobar lo que sucede en el entorno de producción.

El efecto que produce ver al equipo directivo participando en la mejora de los procesos es, qué duda cabe, francamente positivo. Siendo además una herramienta cuyo objetivo está vinculado a la estrategia corporativa contribuye a impulsar la competitividad de la organización.